---

À PROPOS DE L'AUTEURE

Natalie Rinfret est professeure à l'École nationale d'administration publique depuis 1991. Après un doctorat (Ph.D.) en psychologie sociale à l'Université d'Ottawa, elle complète des études postdoctorales en motivation humaine à l'Université du Québec à Montréal. Les domaines de recherche auxquels elle s'intéresse sont les femmes gestionnaires, la motivation au travail, la gestion de la diversité, le changement des attitudes à l'endroit des minorités et le syndrome du survivant. Elle est l'auteure d'une quinzaine de publications et mène actuellement deux études, en plus de celle sur le retrait volontaire des gestionnaires subventionnée par le fonds FODAR de l'Université du Québec et le Fonds FCAR. L'une porte sur les valeurs de gestion des hommes et des femmes cadres et l'autre sur le changement des attitudes des collègues à l'endroit des femmes cadres en fonction de leur représentation numérique dans la fonction publique québécoise. Ces deux études sont subventionnées par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada.

---

L'incursion progressive des femmes dans le domaine de la gestion, jusqu'à récemment réservé aux hommes, ne s'est pas effectuée sans embûches, ni sans créer de nouvelles problématiques. En effet, nombre de femmes, incluant les plus scolarisées, quittent la gestion. En 1986, la revue américaine Fortune attirait l'attention sur cette nouvelle catégorie de femmes gestionnaires qui tentent d'échapper aux contraintes du monde du travail en quittant leur emploi. L'enquête de Fortune, réalisée auprès des diplômés de MBA de l'année 1976 issus des 10 écoles de gestion les plus prestigieuses des États-Unis, indiquait que, 10 ans plus tard, 30 % des femmes, comparativement à 20 % des hommes, avaient quitté leur poste de gestion et qu'un nombre non négligeable d'entre elles avaient créé leur propre entreprise. Des études plus récentes effectuées auprès d'échantillons exclusivement féminins ou des deux sexes sur les départs volontaires des organisations laissent encore planer le doute sur l'ampleur réelle du phénomène.

Les départs volontaires signalent un malaise latent coûteux tant pour les femmes que pour les entreprises. Ces coûts peuvent représenter pour les femmes la perte des avantages qu'elles ont mis du temps à obtenir. Si l'on considère les femmes comme des employées moins loyales à l'entreprise que les hommes, cela justifierait certaines pratiques discriminatoires existantes, en faisant valoir qu'elles sont moins aptes que les hommes à occuper un poste de gestion, qu'elles méritent de recevoir une rémunération inférieure, d'obtenir moins de promotion et, finalement, d'avoir un moindre accès à la formation continue. En conséquence, les croyances ayant trait au sérieux de l'engagement des femmes dans leur emploi continueraient à influencer les perceptions des employeurs. Quant aux coûts pour les organisations, ils sont surtout d'ordre économique : baisse de productivité des subalternes, perte de gestionnaires en qui on avait investi temps et argent, coûts associés à l'embauche de nouveaux employés, etc. Devant l'importance du phénomène et les limites des recherches à son sujet, il est important de l'aborder dans une perspective théorique motivationnelle.

La théorie de la motivation humaine de Deci1 stipule que le comportement peut être vu comme étant motivé intrinsèquement, extrinsèquement ou comme étant amotivé. Dans un contexte de travail, la motivation intrinsèque réfère au fait que l'individu accomplit son travail pour la satisfaction et le plaisir ressentis dans l'exécution de ses tâches. Le fait de faire une tâche à d'autres fins que l'activité même correspond à de la motivation extrinsèque. Dans ce cas, la tâche ne représente qu'un moyen pour une fin, c'est-à-dire qu'elle est instrumentale au but visé. La motivation extrinsèque peut aussi prendre diverses formes, puisque les comportements animés par des motivations instrumentales peuvent être plus ou moins choisis (autodéterminés) par l'individu. Ainsi, de telles motivations peuvent refléter des régulations identifiées ou externes. Dans le cas d'une régulation identifiée, le comportement est émis par choix, puisqu'il est considéré important par la personne. Par exemple, un individu pourrait indiquer qu'il choisit de faire son travail pour atteindre certains objectifs importants. Dans le cas d'une régulation externe, la personne a l'impression que la source de contrôle de son comportement est tout à fait externe à elle-même. Par exemple, un travailleur motivé par régulation externe effectue son travail pour le salaire ou la sécurité que celui-ci lui procure. Enfin, dans le cas de l'amotivation, la personne ne perçoit plus de relation entre ses comportements au travail et les conséquences qui s'ensuivent. Les différentes formes de motivation sont considérées sur un continuum en fonction de leur degré respectif d'autodétermination. Ainsi, on retrouve du plus haut ou plus bas niveau d'autodétermination la motivation intrinsèque, la motivation identifiée, la régulation externe et l'amotivation.

Le continuum d'autodétermination démontre son utilité dans la prédiction des conséquences psychologiques des divers types de motivation qui animent un individu à faire un travail. En effet, les recherches effectuées jusqu'ici ont montré que plus les employés sont motivés de façon autodéterminée, plus ils en retirent de conséquences positives, comme une plus grande capacité de concentration, une meilleure santé physique et mentale, un plus grand intérêt au travail, etc. Aussi, les employés animés d'une motivation intrinsèque ou extrinsèque identifiée ne désirent pas changer d'emploi, alors que ceux qui se disent amotivés ont nettement l'intention d'en changer. Keaveney et Nelson2 ont, quant à eux, montré par des analyses structurales qu'une orientation motivationnelle intrinsèque chez le travailleur constituait un facteur déterminant pour contrer le stress au travail. Leurs résultats révèlent aussi que la motivation intrinsèque influence positivement la satisfaction au travail qui, à son tour, détermine négativement l'intention de quitter son emploi.

Devant l'importance que revêtent les diverses conséquences de la motivation en milieu de travail, il nous faut mieux connaître les déterminants des motivations. En effet, une connaissance plus précise de ceux-ci pourrait mener à une meilleure compréhension du comportement motivé, suivie d'interventions plus efficaces. La théorie de l'évaluation cognitive suggère que les sentiments de compétence et d'appartenance sociale agissent comme des déterminants de la motivation. Il semble aussi que la confiance en soi et la perception de l'équité au travail soient deux autres variables susceptibles d'influencer l'intensité et la persistance des efforts déployés par les travailleurs. Finalement, d'autres chercheurs ont identifié le contexte social comme un déterminant important de la motivation. Plus le contexte de travail est informationnel, c'est-à-dire qu'il fournit de l'information au travailleur, soutient son autonomie, encourage ses initiatives, plus la motivation est autodéterminée. Par contre, un profil motivationnel inverse est attendu dans un milieu de travail contrôlant, là où le climat de tension est contraignant et où l'on retrouve de la compétition.

Or, il est raisonnable de qualifier de "contrôlant" le contexte social existant dans les organisations si l'on tient compte de la compétition, du style de supervision, des échéanciers, des évaluations, de la tension et des contraintes. Comme l'ont démontré plusieurs recherches, dont celles de Blais et al.3, toutes ces variables peuvent affecter la motivation intrinsèque. Dans un tel contexte, les personnes auront tendance à abandonner l'activité si celle-ci ne leur permet pas de se sentir autodéterminées et compétentes. Toutefois, certaines recherches révèlent que ces effets seraient valables surtout pour certains types de personnes, soit celles qui sont motivées intrinsèquement. Un contexte contrôlant diminuerait la motivation intrinsèque des personnes qui en font preuve initialement, mais augmenterait celle des personnes peu motivées intrinsèquement. Or, des études récentes montrent que les femmes possèdent un profil plus autodéterminé que les hommes. De plus, selon d'autres chercheurs, les femmes qui occupent un emploi non traditionnel valorisent davantage l'autonomie et la créativité que celles qui occupent un emploi traditionnel, ce qui pourrait suggérer qu'elles sont motivées intrinsèquement plutôt qu'extrinsèquement.

L'hypothèse voulant que les femmes aient un profil motivationnel plus autodéterminé que les hommes et que leur motivation intrinsèque initiale diminue en raison du contexte contrôlant de la situation a déjà reçu un certain appui. Driver et al.4 ont montré que la compétition diminuait la motivation intrinsèque des femmes qui abandonnaient l'activité entreprise, alors qu'elle augmentait celle des hommes qui s'y intéressaient davantage. Cette situation pourrait s'appliquer au phénomène d'abandon de la gestion de la part des femmes. Donc, contrairement à certains préjugés ayant cours dans le monde des affaires, elles ne quitteraient pas l'organisation parce qu'elles ont été "vaincues" par le monde du travail. Leur départ constituerait plutôt une façon de contourner les règles rigides et contraignantes des entreprises, afin d'oeuvrer dans un secteur leur permettant de rehausser leur sentiment de compétence et d'autodétermination et de restaurer leur motivation intrinsèque.

Dans cette perspective, nous nous attendons à ce que les femmes gestionnaires soient plus nombreuses à quitter leur poste de gestion ou à avoir l'intention de le faire, comparativement à leurs collègues masculins, et qu'elles aient un profil motivationnel plus autodéterminé que ces derniers.

Aussi, à la lumière de ce qui précède, il devient possible de proposer un modèle prédictif des intentions de départ des gestionnaires, quel que soit leur sexe : d'abord, la confiance en soi, le climat de travail et l'équité en emploi détermineront positivement les sentiments de compétence et d'appartenance sociale ; ceux-ci influenceront positivement la motivation autodéterminée au travail qui influencera à son tour positivement la satisfaction au travail ; enfin, celle-ci aura un effet négatif sur le stress et l'intention de quitter son emploi.

Les participants

L'échantillon est constitué de 534 gestionnaires, soit 354 femmes et 180 hommes. Diplômés du MBA de quatre universités québécoises, ils ont obtenu leur diplôme entre 1975 et 1990. Le tableau 1 décrit l'échantillon en fonction de l'âge, de l'expérience en gestion, de l'ancienneté, du niveau hiérarchique, du revenu annuel, du statut marital et du nombre d'enfants à charge pour chaque sexe. Sauf pour l'ancienneté, toutes les variables différencient significativement les femmes des hommes.

TABLEAU 1

L'âge, l'expérience en gestion, le nombre d'années d'ancienneté,
la position hiérarchique, le revenu, l'état marital
et le nombre d'enfants à charge selon le sexe

	Femmes	Hommes
N =	354	180
Âge (M)	41,64	43,81	F = 13,60 ***
Expérience (M)	10,86	14,70	F = 39,69 ***
Ancienneté (M)	9,62	10,95	F =   3,53 n.s.
Cadres supérieurs (%)	37,3	62,5	X2 = 28,31 ***
Revenu (M)	59 000 $	70 000 $	F = 78,06 ***
Conjoint et enfants (%)	45,1	76,8	X2  = 55,82 ***
Enfants à charge (M)	1,73	2,15	F = 22,23 ***
*** p < ,001

Par la suite, les répondants ont été divisés en trois groupes constitués respectivement de gestionnaires qui avaient volontairement quitté un poste précédent depuis cinq ans ou moins, de gestionnaires qui avaient la ferme intention de quitter leur poste au cours de la prochaine année et, enfin, de gestionnaires qui avaient une faible intention de le faire. Le tableau 2 décrit chaque groupe en fonction des différentes variables sociodémographiques.

TABLEAU 2

Description de l'échantillon des gestionnaires en fonction de leur intention

	Intention faible	Intention forte	A quitté son poste
N =	204	209	121
Âge (M)	43,13	41,98	42,02	F =  1,90  n.s.
Expérience (M)	12,78	11,89	11,88	F = 1,06   n.s.
Ancienneté (M)	11,54 a	10,12    a	7,80    b	F = 9,10   ***
Revenu (M)	65 000 $ a	63 000 $ a	57 000 $ b	F = 11,27 ***
Hiérarchie  : (%)				X2 = 5,22 n.s.
Junior	6,3	4,8	8,2
Intermédiaire	42,9	50,3	52,7
Supérieur	50,8	45,0	39,1
Entreprises : (%)				X2 = 3,19 n.s.
moins de 1 000 employés	52,6	58,7	62,4
1 000 employés et plus	47,4	41,3	37,6
Secteurs  : (%)				X2 = 3,73 n.s.
Privé	36,8	33,8	44,5
Public et parapublic	63,2	66,2	55,5
Sexes  : (%)				X2  = 1,68 n.s.
Femmes	37,0	38,7	24,3
Hommes	40,6	40,0	19,4
*** p < ,001
a et b indiquent les moyennes où on retrouve des différences significatives

Le questionnaire

Le questionnaire comprenait plusieurs échelles permettant de mesurer différents aspects psychologiques liés à la situation du travail. Le sentiment d'appartenance sociale est mesuré par trois énoncés évaluant les sentiments d'acceptation, d'intégration et d'intimité avec les collègues de travail.

L'intention de quitter son emploi est déterminée par une échelle de quatre énoncés qui mesurent si les participants pensent à quitter leur emploi, s'ils perçoivent plus d'avantages que d'inconvénients à quitter leur emploi étant donné le contexte économique, s'ils planifient chercher un nouvel emploi dans les 12 prochains mois et s'ils cherchent activement un nouvel emploi à l'extérieur de leur organisation.

La motivation au travail est évaluée par l'inventaire des motivations au travail de Blais et al. qui permet de considérer les quatre types de motivation, soit l'amotivation ("Je ne sais pas, on nous fixe des conditions de travail trop difficiles"), la régulation externe ("Pour les différents avantages sociaux associés à ce type de travail"), la régulation identifiée ("Parce que c'est le type de travail que j'ai choisi pour réaliser mes projets de carrière") et, enfin, la motivation intrinsèque ("Pour la satisfaction que je ressens alors que je relève des défis intéressants au travail"). Un index de motivation autodéterminée est calculé selon une méthode utilisée dans plusieurs autres recherches, dont celles de Blais et al.

Le climat de travail informationnel est évalué par six énoncés qui mesurent la contribution du supérieur dans le travail des participants, son soutien à leur autonomie et à leur compétence ("Mon supérieur respecte mes points de vue même s'ils sont différents des siens").

Le stress ressenti au travail est déterminé par trois énoncés qui mesurent les sentiments de nervosité, de stress et de tension vécus au travail.

La satisfaction au travail est mesurée par quatre énoncés évaluant la satisfaction générale pour le type de travail effectué ("En général, le type de travail que je fais correspond de près à ce que je veux dans la vie").

Le sentiment de compétence est évalué par trois énoncés qui mesurent l'obtention des qualifications, de la compétence et de l'efficacité permettant l'accomplissement de son travail ("J'ai, en général, l'impression d'être efficace dans mon travail").

L'équité en emploi est mesurée par six énoncés évaluant les perceptions des participants quant aux désavantages vécus par leurs collègues féminins dans leur organisation ("Comparativement à leurs collègues masculins, croyez-vous que les femmes cadres sont exclues des réseaux informels ?"). Les participants répondent aux échelles du sentiment d'appartenance sociale, d'intention de quitter leur emploi, de la motivation, du climat, du stress, de la satisfaction, du sentiment de compétence et de l'équité sur une échelle en sept points de type Likert.

La confiance en soi est mesurée par trois énoncés qui évaluent la facilité à prendre des décisions, l'assurance et la résistance à la pression. Les participants doivent indiquer sur une échelle de 0 (pas du tout) à 4 (tout à fait) dans quelle mesure chacun des énoncés correspond à ce qu'ils ressentent au travail.

Les résultats

Le sexe des gestionnaires

Dans un premier temps, une analyse a été effectuée au moyen du Chi carré de Pearson pour vérifier l'effet du sexe des gestionnaires sur leur intention de quitter leur poste de gestion ou sur le fait de l'avoir déjà quitté (tableau 2). Selon les résultats, il n'est pas possible de distinguer les femmes des hommes gestionnaires sur cette variable [X2 = 1.68, n.s.]. Dans un second temps, une analyse de variance univariée a permis de vérifier l'effet du sexe des gestionnaires sur l'autodétermination au travail. Contrairement à l'hypothèse, les résultats montrent que les scores des femmes (M = 9.52, E.T. = 3.17) et des hommes (M = 9.35, E.T. = 2.75) ne se différencient pas significativement les uns des autres [F = 0.38, n.s.].

Un modèle prédictif des intentions de départ

Une analyse par équations structurales effectuée à l'aide du logiciel EQS (Bentler, 1992) permet de vérifier le modèle proposé.

Le modèle (figure 1) présente les coefficients obtenus pour chacun des liens entre les facteurs, les valeurs associées aux variables observées, ainsi que les valeurs des erreurs de mesure. Bien que les résultats de l'analyse révèlent que la valeur du X2 (365, N = 499) = 792,14 est significative (p < .001), les indices du CFI et du NNFI sont de .95 et donc fort acceptables (Bentler & Bonett, 1980)5. Le modèle explique 12 % de la variance observée dans le stress et 36 % de la variance observée dans l'intention de quitter son emploi.

Tel que postulé, les résultats démontrent l'importance de la confiance en soi du gestionnaire sur ses sentiments de compétence et d'appartenance sociale. Les poids Bêta pour ces deux déterminants sont respectivement de .37 et .14. Un climat de travail informationnel et équitable influence également positivement le sentiment d'appartenance sociale du gestionnaire. Ainsi, un superviseur engagé envers son employé et soutenant son autonomie agit sur le sentiment d'appartenance de celui-ci (Bêta = .33). De plus, un climat prônant l'équité entre les hommes et les femmes influence favorablement le sentiment d'appartenance sociale (Bêta = .23). Les sentiments de compétence et d'appartenance sociale déterminent positivement la motivation au travail, les résultats révèlent que la motivation au travail influence positivement la satisfaction au travail (Bêta = .57). Il appert également que la satisfaction au travail détermine négativement le stress au travail (Bêta = -.35) et l'intention de quitter son emploi (Bêta = -.60).

Quitter un poste de gestion n'est pas particulier aux femmes

Les résultats de notre étude ont au départ démontré que l'intention ou le fait de quitter un poste de gestion n'est pas particulier aux femmes. En effet, les hommes quittent aussi souvent qu'elles leur poste de gestion. Il semble donc que les observations de Taylor (1986) au sujet des gestionnaires américains, ou celles de Marchis-Mouren et Harel-Giasson (1991) en regard des comptables agréées québécoises, ne peuvent être généralisées à l'ensemble des gestionnaires québécois.

Comment expliquer alors les croyances communément véhiculées présumant que les femmes gestionnaires sont moins satisfaites et plus enclines à quitter leur organisation que leurs collègues masculins (Fonction publique du Canada, 1990) ? Une première explication serait la persistance des stéréotypes à l'égard des femmes. En effet, les croyances ayant trait au sérieux de l'engagement des femmes dans leur emploi continuent à influencer les perceptions des employeurs et ont un effet négatif sur leurs chances d'avancement dans les entreprises. Une seconde explication, conséquence de la précédente, serait leur visibilité du fait de leur faible nombre dans les organisations. Ainsi, le roulement des femmes ne serait pas plus important que celui des hommes, mais il serait remarqué davantage et contribuerait de ce fait à confirmer les croyances concernant le faible engagement de ces dernières vis-à-vis de leur organisation.

Contrairement à nos attentes, les femmes ne montrent pas non plus un profil motivationnel différent de celui des hommes. Les différences de sexe quant à l'autodétermination, obtenues par plusieurs chercheurs dans différentes activités, ne seraient pas transposables au milieu du travail.

Par ailleurs, notre étude a permis d'établir un modèle prédictif des intentions de départ des gestionnaires des deux sexes. En effet, des analyses par équations structurales ont montré que le fait de percevoir le climat de travail informationnel et équitable à l'endroit des hommes et des femmes a une incidence positive sur le sentiment d'appartenance sociale. De plus, la confiance en soi est liée positivement aux sentiments de compétence et d'appartenance sociale, deux déterminants importants de l'autodétermination au travail.

Globalement, ces résultats confirment ceux obtenus par plusieurs chercheurs qui ont utilisé le continuum d'autodétermination pour prédire les conséquences psychologiques des divers types de motivation associés à la participation à un travail quelconque. Nos résultats ont en effet montré, à la suite de Blais et al., qu'un contexte de travail informationnel est associé positivement à des formes de motivation autodéterminées (intrinsèque, régulation identifiée). De plus, tout comme les résultats obtenus par Blais et al., les gestionnaires dont la motivation est autodéterminée sont satisfaits, ressentent moins de stress et ne désirent pas quitter leur emploi. À l'instar de Deci et Ryan, il semble que l'autodétermination ait des conséquences positives dans un contexte de travail.

Ce constat permet de suggérer des moyens d'intervention auprès des dirigeants d'organisme. Il semble en effet primordial de mettre sur pied des programmes favorisant des contextes de travail plus souples et informationnels, tels les horaires flexibles, le partage d'emploi, un climat de travail soutenant l'autonomie et la compétence des gestionnaires, de façon à les mettre à contribution et à les faire participer à la prise de décision, à donner du sens à leur travail, à les responsabiliser, etc.

Finalement, nous tenterons de valider ce modèle prédictif du retrait volontaire des gestionnaires par une étude longitudinale, grâce à la participation, sur une période de trois ans, d'un large échantillon de gestionnaires. Cette étude nous renseignera plus adéquatement sur les liens causaux entre les différentes variables et permettra de confirmer, sur une base empirique plus solide, les hypothèses causales postulées dans ce modèle motivationnel.

---

La réalisation de cette étude n'aurait pu être possible sans la précieuse collaboration de Robert J. Vallerand, Ph.D., professeur au département de psychologie de l'Université du Québec à Montréal, des professionnels de recherche Marie-France Lévesque et Denis Lessard, et des étudiantes Évelyne Bourassa, à la maîtrise, et Sylvie Richer, au doctorat. De plus, nous tenons à remercier l'Université du Québec qui, grâce au fonds FODAR, nous a soutenus financièrement en nous accordant un montant de 82 000 $.

---

BIBLIOGRAPHIE

BLAKESLEE, G.S., E.L. SUNTRUP et J.A. KERNAGHAN, "How much is turnover costing you ?" Personnel Journal, 64 (11), 1985, p. 98-103.

DECI., E.L. et R.M. RYAN, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum Press, 1985.

Fonction publique du Canada, "Au-delà des apparences", Rapport du Groupe de travail sur les obstacles rencontrés par les femmes dans la Fonction publique. Canada, 1990, Volume I, 154 pages.

GOYER, M.F., "Choisir de ne plus être cadre", dans Actes du colloque Tout savoir sur les femmes cadres d'ici, tenu à Montréal les 20 et 21 octobre 1988, Montréal, Groupe Femmes, Gestion et Entreprises, p. 117-120.

HAREL-GIASSON, F., M.F. MARCHIS-MOUREN et L. MARTEL, "Devenir une bonne professionnelle et une bonne mère : le défi des jeunes femmes de carrière", Rapport de recherche HEC, no 87-07, 1987.

MARCHIS-MOUREN, M.F., et F. HAREL-GIASSON, "Faire carrière autrement : quitter l'organisation pour se lancer à son compte", dans Carolle Simard et Irène Lépine, Prendre sa place ! Les femmes dans l'univers organisationnel, Montréal, Éditions Agence d'Arc, 1991.

TAYLOR, A., "Why women managers are bailing out", Fortune, August 18, 1986, p. 16-23.

TERBORD, J.R., and D.R. ILGEN, "A theoretical approach to sex discrimination in traditionally masculine occupations.", Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975, p. 352-376.

1 DECI, E.L., Intrinsic motivation, New York, Plenum Press, 1975.

2 KEAVENEY, S.M. et J.E. NELSON, "Coping with organizational role stress : Intrinsic motivational orientation, perceived role benefits, and psychological withdrawal", Journal of the Academy of Marketing Science, 21, 1993, p. 113-124.

3 BLAIS, M.R., D. LACOMBE, R.J. VALLERAND et L.G. PELLETIER, "Motivation en contexte de travail : nature, déterminants et conséquences". Manuscrit inédit, Université du Québec à Montréal, 1990.

4 DRIVER, R.E., R.M. RYAN, et E.L. DECI, "Males and Females' responses to winning and losing a competitition". Manuscrit inédit, University of Rochester.

5 BENTLER, P.M., et D.G. BENETT, "Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures", Psychological Bulletin, 88, 1980, p. 588-606.

RETOUR